我国品牌开展论坛互动连麦畅谈疫情期品牌机会与担任什么才是品牌的试金石

编者按：2020年5月10日，第三届中国品牌发展论坛正式启程，本次中国品牌发展论坛由搜狐主办，搜狐财经、搜狐汽车、搜狐科技、搜狐时尚、搜狐母婴共同承办，《汽车观察》杂志独家战略合作。

聆听中国品牌新高度，一同寻找中国品牌最先锋的力量。本次论坛结合国内外抗疫复产的特定环境，围绕“中国品牌”发展，共同探讨疫情后振兴市场和品牌营销传播策略。

以下为我们的互动连麦实录：

主持人：《汽车观察》总编辑刘小勇

嘉宾：福田汽车集团副总裁、欧航欧马克事业部总裁 顾德华

宇通集团品牌营销副总监 蒋冰

刘小勇：5月10号是中国第四个品牌日，也是我们举办第三届中国品牌发展论坛的日子。今年的主题是“疫后成长”，特别增加了一个商用车的环节，我是这个商用车环节的主持人——《汽车观察》杂志总编辑刘小勇。今天特别有幸请到两位重量级嘉宾，现在给大家介绍，福田汽车集团副总裁、欧航欧马可事业部总裁顾德华先生，另外一位嘉宾是宇通集团品牌营销副总监蒋冰女士，欢迎您！

今天两位嘉宾一个是客车领域的龙头老大，一个是商用车领域的龙头老大，还是非常有代表性的。我们今天的话题是灾难面前的品牌和竞争力的大考。大家知道，这次的疫情无论对我们国家，对社会，还是对我们企业都是一个非常严峻的考验，说是一个生死考验也不为过。

那么，我们汽车企业的属性是不一样的，跟我们生产生活的关系也是有区别的。乘用车是一个生活的必需品，但是商用车我认为就是生存的必需品，尤其是在这种严峻的疫情面前，乘用车你可以不出门可以不用，但是我们的商用车你们可以看到在罕见的疫情面前，商用车企业的快速反应和社会责任各个方面的表现都是十分亮眼的。无论是医疗物资、病人、医护人员的运送，还有消杀作业的这些特殊车辆，到处都能看到我们商用车的身影，我觉得商用车在这次疫情中的表现确确实实可圈可点。

我们回到今天的话题，首先请问蒋总，疫情来临之后，宇通受到哪些方面的影响，又采取了哪方面的应对措施？请您先给我们介绍一下。

蒋冰：分几个阶段来谈。

第一个阶段，2020年过年期间，这场突如其来的新冠疫情总体来说对整个中国以及全球是按下了一个暂停键，这次中国商用车企业应该是表现得非常优秀。拿宇通为例，当时大家会感觉到无论是生活物资还是医疗物资都非常紧缺，那个阶段无论是公众还有医院非常需要口罩，我们发现很多商用车企业马上进行转型和跨界，这个速度是非常快的，我们称之为人民需要什么，这些企业就制造什么，这个表现了中国制造在这块的能力。

宇通在大年三十接到工信部的要求，加紧制作负压救护车，大家可能那时候公众关心的是口罩，但是医院关心的其实是负压救护车。特别在火神山、雷神山这两座医院，专门收治新冠病人的两座医院建成之后，对于负压救护车的需求猛增。我们在大年三十把所有的工人都召集回来了，当工人接到公司要求的时候，马上买了回程火车票参与到这场战疫过程中。

我们以往一年生产一百多台负压救护车，我们接到的要求是要在一个月之内生产55台负压救护车，也就是一个月要完成以前半年的量。对于企业来说是一个巨大的挑战，但接到这个挑战的时候我们的工人义无反顾地要完成任务。2月5日，我们的第一批负压救护车就下线了，当时其实所有的交通到达武汉已经是封闭状态了，如果用铁路其它形式去运输的话，可能会要三到四天的时间。我们当时就有10个党委成员主动报名，要把负压救护车当天晚上送到了雷神山、火神山，投入到战疫的工作当中去，当时这个场景比较感动。在关键时候，中国制造包括中国商用车企业表现了极强的担当和责任感，也表现了我们超高的制造能力和水平。这一点我们战疫过程中做了自己应该做的一份工作。

刘小勇：确实，疫情就是命令，大年三十接到命令就能立马开始行动，而且一个月要干半年的工作，确实不是一个简单的事情。那么作为商用车、卡车方面见长的福田在这个阶段又做了哪些主要的工作，顾总跟我们分享一下。

顾德华：其实在疫情出现的时候，我们还没什么特别的感觉，在元月22号、23号的时候，武汉开始封城，在放假期间刚才蒋总讲到福田汽车接到工信部的通知，也生产了大量的负压车。

我们开工之后2月1号上班，上班之后第一件事是复工复产，发现问题很严重了。我们很多供应商是在湖北武汉，这样的话零部件供不过来。

运输物资那时候发现大概有2万多台车在运行，那时候整个封城，各个地方禁止了，这些车干什么？跟我们的客户联系，发现大部分在运医疗物资，尤其是生活物资，也就是刚才小勇老师特别提到的卡车是整个生存的保障，试想我们当时也是隔离封闭在固定的区域里面，如果没有医疗物资或者生活物资的保障，可能我们连生存都出了问题。

那时候我们特别关注两条，第一条是整个全国什么时候能恢复再生产，第二条是什么时候解禁。2月份经营工作开了天窗，2月份经营工作基本一年正常情况下，一个月要卖四五千台车，2月份卖了700台，员工生活得不到保障，物流得不到运输，整个社会静止了，按下了暂停键。商用车对整个社会以及对每个个人的重要性（很大）。

如何做到生存保障？福田汽车首先向湖北企业承诺，保证零部件供应，现款结货，保证资金到位。我们在终端也在帮助所有零部件的供货、组织流程，最简单就是物流。我们一方面是物流的承担者，另外一方面是物流的受益者，那时候湖北区域包括全国各个区域的整个物流也是禁止的，要打通物流动脉难度很大。这时候考验人，疫情是突发的情况，但人的能动性在这里是巨大的。在这个过程中所有的员工发挥主人翁的思想，供应链发挥团队协作的作用，尤其在终端很多客户无偿担任逆行者，大部分是两类人，我们在网上看到很多是医务工作者，其实这里面有大量的物流小哥，快递、生鲜、冷链、蔬菜保障。我们跟终端客户聊，真是冒着生命危险，出去就回不来，很可能卡在路上，很多人没有考虑到自身的安危，没有考虑回报收入，我们为了给客户提供保障做了很多事。

另一方面无偿给他们提供服务，另外很多服务站在整个疫情期间做好防疫工作的同时要保障物流的顺畅进行，保障车辆的稳定，做了大量工作。在社会大协同的基础之上，才有了我们整个中国的今天。今天早上上班的时候我看到两个报道，一个国外的报道，现在都封闭起来了，像我们2月份的情况一样，今天来的路上还遭遇了堵车，经济动脉开始启动了，在整个过程里面能够正常的看到基于社会、基于整个团队、基于人、基于对我们业务的使命，成就了我们中国的现在以及未来。

刘小勇：我们今天这个话题有两个命题，一个是疫后，一个是品牌。我记得可口可乐前任老总说过一个比方，如果有一天一场大火把他的工厂全部烧掉，只要这个品牌还在，那么他可以在一夜之间重建和恢复生产，其实用极端的情况说明一个品牌在灾难面前的重要性。请问两位老总，在重大的灾难或者考验面前，你们有没有真切感受到这种品牌的力量跟平常常态下的力量是不一样的，或者说还有另一个层面的意思，这种灾难它反过头来对我们的品牌成长又带来哪些机会？

蒋冰：我觉得灾难面前更加能够体现品牌的力量，因为大家会发现这场灾难中，中国非常多优秀的企业在捐助，把自己有的能力捐助出来，包括像宇通在自己擅长的领域中发光发热，我们做负压救护车，还有我们自己的公交体系，前两天宇通的大数据发布了关于全国公交复工复产情况。3台客车中有1台是宇通，我们发布这个大数据其实已经能体现整个公交的复工情况。现在的情况是，公交已经达到了75%，包括湖北达到了这样一个量，有些西北城市可能已经到80%、90%，从大数据可以看出，由于想通过大数据告诉大家，整个中国已经慢慢在恢复的过程中，包括旅游，这次“五一”旅游还是非常不错的。这次疫情过程中，品牌尽自己所能贡献自己的力量，这个是品牌最大的力量。

第二，品牌最大的一个优势就是我们在这场风浪过程中自己会更加强大。在这之后任何一场灾难面前，越有能力的人生存越坚强，无论国内还是海外。宇通在疫情过程中除了对国内有一些捐助，对海外的整个交通体系像非洲、拉美我们的合作伙伴都给他们捐了一些物资，最重要把中国的交通战疫的经验无偿提供给他们，而这些经验是非常宝贵的，也称之为中国策，对他们当地的抗疫起到很大的作用，我们的合作伙伴对我们的品牌更加信任。短暂的这场疫情无论全球还是中国对企业品牌的销量可能有影响，但是在更长的时间内，我们的品牌会更加坚强更加好，并且真正让全球感知到中国品牌的力量。这次无论中国人民还是全球人民，感觉到中国制造非常强，这是我的最大感受。

刘小勇：刚才提到在这样的一个过程中除了国内的抗疫捐助之外，还输出了一些捐助的力量到国际市场上去，这方面能不能跟我们详细介绍一下？

蒋冰：好的，这样的一个过程中现在我们已经捐出第三批物资了，从疫情之后在国外开始陆陆续续爆发之后，国外对物资的缺乏量非常大，特别是一些合作伙伴，因为也是交通战线的人员，他们每天需要运营，他们缺物资，所以他们首先就想到了他们的“老朋友”宇通。我们第一时间组织给他们捐赠，现在已经是第三批，而这些物资覆盖到76个国家，并且我们在当地除了捐赠口罩、紧急防护服等物资，最重要宇通把我们的经验汇总成文字还有视频传递过去，我们也做当地的服务工程师还有业务人员直接走到客户那儿去，告诉他们中国在这场战疫中如何去做，而这些东西给客户非常大的价值百科。在这一点上，我们陆陆续续收到很多国家交通体系给予宇通的感谢信，这点上我们比较自豪，在全球的战疫过程中宇通尽到自己的职责。宇通有一句话“宇通为美好出行”，我们最终的目标是为全人类的美好出行贡献力量。这次我们就在做自己的这样一个使命，去达成这样一个使命。

刘小勇：接下来问顾总也是类似的问题，一个品牌的力量在和平年代和常态下可能感知没那么真切，现在在特殊的疫情爆发情况下，顾总有没有感觉到一个好的品牌它的力量，别人做不到完全做不了的事情，在品牌的力量体现出来之后干出来了，完成了不能完成的任务，实现了不可能实现的效果。还有一个方面，这样的一个过程中又反过头来会不会给品牌增加了一些新的内涵或者增加了新的含金量，有没有这方面的感受？

顾德华：刚才您特别提到可口可乐，曾经我们做市场的时候其实梦寐以求的结果，我们做一个产品客户不了解我们，卖出去很难，告诉客户我们的产品多好功能多强大，你讲了很多，客户不一定接受。我们以前在研究品牌的过程里面发现人的每一天其实会跟上百个品牌打交道，比如今天我们坐在这儿第一个想到刘总的《汽车观察》，我们喝水第一个想到农夫山泉，我们吃饭想到某个菜系品牌，品牌跟我们息息相关。

品牌有两种，一种显性，一种隐性，显性不知不觉会想到，隐性当你需要的时候首先第一个联想到它。欧航欧马可这个品牌以前关注的是品种，品种解决的是客户的需求，我们卖冷藏车，卖医疗救护车，我们卖快递车，我们卖绿通车，我们关注品种，但是品种到一定之后发现客户关注品种之后还会关注内在的东西，比如它的服务，比如快速响应，很多服务和响应是超过产品界定的过程。

到底按照刚性的制度跟客户沟通还是按照客户的需求来走？后来发现与其关注产品不如关注人，在疫情期间很多问题充分暴露出来。我们也都是消费者之一，如果封城或者隔离过程中，我们外出也是有限制的，但是我们这些逆行者为了社会，为了人类，为了自己的价值百科做物流的工作，其实还有很多的问题自己解决不了，比如道路上去维修换备件，比如中转过程中需要去协调，比如你在很多服务过程中到很多区域里面。

举个例子来说，有一个客户为了运口罩，从东北运到武汉，结果在河南车辆坏了，而且在夜里。这时候你说他想到什么？他在帮助别人，他遇到了困难，如果这时候别人帮助不了他，一定会对他心目中产生负面影响。当时我们做了一些活动，从关注车到关注人，我们提出无偿服务，提出24小时值守，这是我们平常做的，我们为客户提供救援，我们服务站连夜一百公里开车到现场，没有收服务费，快速解决他的问题。去的时候特别考虑到这个客户可能半夜没有吃的，带了热水方便面，就这么走了，客户的感动反映出他对这种事情的认可，我相信更多是他对到整个湖北运送医疗物资或者生活必需品这种事业的坚守。这个过程中我们觉得品牌就得到了升华，表面上来看品牌是一个高大上的东西，我个人更觉得其实就是我们对待我们的客户，对待我们的事情，一点一滴。

欧航欧马可品牌的定位是在整个货运市场里面的高端市场，我们认为高端市场一定跟人生活相关，比如冷链、快递运输，而这些产品和客户的场景使用更使它在运用过程中不能有一点一滴闪失。我们的客户也不是最终客户，最终客户是今天在座的真正坐在家里的消费者，有一点点问题都会抱怨我们的客户。这时候我们会站在用户的角度来考虑我们用户的想法，如果我们真的做到了，我经常跟同志们交流，我们的品牌其实不是一种生意简单的纸面上的诉求，而是真正有温暖的有人性的，可以给客户出现问题时带来解决方案。

刘总刚才特别提到，疫情期间也是见证了我们，很多事情不是我们安排的，而是大家自发的。有些场景有些问题我们是想不到的，但是这种自发的情况其实恰恰带来品牌的影响。疫后三四月份我们都达到历史上的最高峰，3月5600台，4月6800台销量，在高端品牌里面的销量不可思议。前两天我在微信里面发了一段“我们曾经入职的时候做高端中轻卡，我们认为3万台是我们的天花板，其实16年我们就达到了。后来我们认为百尺竿头不进则退，我们认为我们没有方向了，我们重新思考，重新调整，通过关注产品到关注人到关注客户，在18年达到了4万台，这也是高端中轻卡的顶峰。”今年是2020年疫情，估计我们破5万台，现在来看基本没有什么风险。我们觉得品牌其实核心表象是高大上的东西，其实更多的是你的品牌价值百科，尤其在特殊情况下对你品牌的认知，尤其是全体员工的认知。只要大家共同维护好这个品牌，作为自己的荣誉或者作为自己的从业价值百科，我们认为品牌一定会实现，而且一点一滴不知不觉达到应该达到的高度。我想可口可乐最早也不会想它未来能达到这么高的高度，我也相信它这么想了也就认为它未来一定会走下坡路，现在客户已经发生变化，品牌的内涵发生变化，如果我们认为品牌不跟上时代，不能防患于未然，不能关注人为出发点，就不可能持久也不可能持续。

刘小勇：谢谢顾总，一个高端品牌需要远大的梦想加上一个脚踏实地每天的积累才能够实现，刚才顾总也说在疫情期间其实很多事情是很难做到的，但是不得不去做。如果把它做到了，它带来的效果也是跟平常不一样的。就像舍得的道理，疫情期间可能我们做的很多事情是公益事业没有回报的，甚至都是付出比平常多很多的，也没想过回报。其实这时候它恰恰能够反映出一个企业的能力，就像一个超豪华品牌的车，人们愿意多花几万几十万甚至几百万付出买一个更高端的品牌，其实它的性能本身越往高端性能差异越小，可能是毫秒级微秒级小的差异，人家就愿意付费。这就是高端品牌和普通品牌的差距。其实一个企业品牌也是这样的，一些很小的事情但是别人做不了，你就能够做，那这个也体现出一个企业的品牌实力。疫情期间恰恰给了我们一个验证自己的机会。

蒋总，除了疫情期间，平常感到宇通一直是热衷于公益事业的企业，做了很多很有影响力的公益事业。蒋总也是主抓品牌建设这方面的领导，您能不能跟我们分享一下，公益事业和品牌成长之间的内在关系。做品牌建设有的人说我就直接做宣传，我天天宣传自己，有人默默做很多有价值百科对别人有意义的事情。公益事业和品牌成长之间的内在关系您是怎么理解的？

蒋冰：我个人认为，不讲品牌讲企业吧，每个企业的存在是因为为了完成一个社会价值百科，而宇通它的存在和发展很大原因是因为我们满足了公众对公共出行交通工具的需求，而我们的社会价值百科提供更好的交通工具，同时提供更好的出行体验。而交通工具包括大家有印象的公交车、客车、公商务车、校车，这次看到宇通还有各种各样的专用车，在这个领域是宇通作为一家企业应该完成的社会使命。我们讲到的公益事业，我个人不认为是一种公益事业，而是一个企业应该为社会所做的一些事情。而我们所擅长的就是在公共领域中做一些事情，我们公司一直在做校车，像去年我们做十城百校校车公益，跟壹基金一起推出告诉孩子如何乘坐交通工具如何出行安全，这块通过我们的公益事业能让更多的孩子减少出行的危险，我觉得这个是我们应该去做的。

这次疫情过程中，我们本身有生产负压救护车的能力，而在最关键的时候，国家需要，人民需要，我们就第一时间去做这件事情。我们始终认为，这是我们的职责，我们从来没有认为公益是故意做给大家看的，我们只是认为宇通在这个过程中企业就是要做好这件事情，而我们为我们在这个时候做好这件事情而感到自豪。这是第一点，这是对国内。

对国外，大家会看到这次疫情中国外的声音是不同的，但其实我们在跟国外伙伴（沟通）的过程中，给到我们的信息大部分是正向的。这次捐助的过程中在物资上写了一句话，很多客户都为我们点赞“同行者不以山海为远”。在整个地球村里面大家都是里面的一分子，很多海外客户提供我们的交通工具，我们提供过去，特别这里面还有一个故事，疫情最开始我们的很多海外客户知道中国有疫情，他们主动采购了一些口罩和防护服提供给我们，数量确实并不多，海外物资也比较紧张，但是我们特别感动。在后面外面疫情爆发之后，我们大批量给他们提供物资。我觉得这种感情是相互的，品牌所传递的也就是这种信任，在他需要你的关键时候你给他提供物资，在你需要的时候，他给你提供物资，这种信任就是品牌需要传递给大家的。

品牌对于社会也是这样的，大家需要的时候，品牌尽己所能提供我们需要的东西给到社会，我们宇通也是这样的。除了对社会之外，还有一个提到的社会责任感就是对员工。宇通有一句话，有两个核心观点，以客户为中心和以员工为中心，在客户方面我们在疫情期间除了对公交提供很多免费的消杀、免费指导，还有为所有的公交体系员工推出一些安全包，怎么做好健康出行的安全性，为客户想得更多。我们做了几次公益直播，让交通行业的先进经验在全国内传播，当时观看的有上千万人，把我们的优秀经验及时传递到整个行业，也得到了很多行业客户的认可。同时，我们对内对员工的防疫也是做到了非常好的程度，当时复工之后按照政府的要求有14天隔离，14天我们有上千员工隔离，但我们食堂为每个隔离的员工每天准备好三餐，如果隔离期间有什么问题，我们也第一时间可以找到工会主席来帮我们解决。宇通在这一点上无论考虑员工还是考虑我们的客户以及考虑社会，我们都是在尽己所能贡献我们认为我们能有的一些力量。这是我对于这块的理解。

刘小勇：品牌对一个企业确实特别重要，但是怎么建设好一个品牌？工夫还是在品牌之外，如果带有太强的功利性为做品牌而去做品牌反而会适得其反，品牌的建设更多靠一种情怀而不是靠一种技巧。这是我的一点感触。

接下来问顾总的问题，刚才顾总谈到非常规疫情的情况下面对的困难，其实有些东西是很难做到的。在平常大家可能一门心思都想发展的能力，灾难面前可能生存的能力显得更重要。经历了这次疫情大考，您对一个企业的综合竞争力有没有新的认识？这种综合竞争力还有哪些东西是在疫情期间爆发出来的，以前是被忽视的？

顾德华：刚才提到，一个企业里面其实要发展，相对来说是比较难的，尤其是在当下产品过剩的时代，消费者购买产品已经出现了“乱花渐欲迷人眼”，选择多，企业生存难度大。首先解决生存问题，产品卖得到，消费者接受，要产生可持续购买，这是一个基本的核心。前期我们一直在全价值百科链里面考虑很多比如供应链、分销体系、员工的整个销售模式、线上线下销售的问题。在疫情期间给我们提出很大的挑战，汽车尤其卡车这个产品，由于它的专业性，前期我们研究过线上，很难在网上进行销售，网上大部分以传播为主。

但是疫情期间，人又不能出门，客户也不能出门，展场不给你开，线下就没有了。对我们最大的挑战，必须拥抱新的时代，线上作为我们的主流，这种虚拟的互联网模式其实可能是未来变化的主流。印象最深的就是2月20号本来需要做欧航产品全国的发布活动，我们已准备好了，当然是一个线下的发布活动，客户要互动，要见到产品，你要讲解。当时2月20号还没有打开时间段，时间不能动，我们临时改到线上，对我们的挑战还是非常大的。一个活动的形式，不能跟客户见面，大家知道在一个酒店里面开会，能够看得见摸得着，能够互动。线上讲一些产品，你讲的可能不是用户要的，用户要的可能不是你说的，恰恰给我们的整个终端销售工作带来很大的挑战。

在很多过程中，我们其实基于客户，基于应变，我们准备还是有缺憾的。后来我们说，既然是帮助客户解决问题的企业，能够帮助客户提升价值百科的品牌，我们团队反映还是非常快的，2月20号之后我们线上活动包括线上线下的互动，疫情严重的区域线上为主，疫情宽松的区域线下，有的区域线上线下组合，调整了我们的运作模式。回头看整个品牌运作的理念方面，我们要更好、更快、更优帮助客户解决他的问题，他的问题就是我们的问题，我们如果不提升不解决我们的事，尤其不解放我们的思想，其实对我们的挑战还是很大的。

在汽车制造业还是二产，简单来说大规模制造营销，现在已经到互联网时代了，网上销售已经变为主流了。尤其商用车线上销售其实刚刚起步，很多在做这样的活动，包括网上的云销售等等。其实主流的还是在线下，未来是不是能够解决线上销售问题，恰恰也是我们遇到的挑战。当然现在做了很多方面的工作，福田汽车搞预见性服务，以前汽车到现场维修，通过互联网云服务做到线上识别、线上诊断、线上标定进行远程处理，还有TBox大数据，以前用户打电话咨询，现在通过互联网手段直接跟客户进行互动，解决现场问题，通过技术升级、产品升级或者科技升级解决以前没有遇到的问题。换句话说学习改变创新可能对我们这个业务最大的挑战，也是我们业务赖以可持续发展最核心的本质和能力所在。

顾德华：这种灾难面前，一辆汽车企业做极限动作，有的车能够做出来自己还不受很大的伤害，有的车就做不出来。优秀的企业就能够在这种场合下做出来这个动作，有的就做不出来，实际上就鉴别了一个优秀企业和普通企业的区别。

我注意到今天的两位嘉宾代表的企业都有一个共同的特点，当然都是行业的龙头企业，福田也好，宇通也好，成长性一直特别持续。宇通从中国的普通客车企业成为中国的NO.1，成为全世界的NO.1，刚才顾总说到，福田的欧航欧马可欧马可是一个高端轻卡品牌，同时又是年轻的品牌，时间是不长的，但是它的发展特别稳定。最近七八年它的增长谱象几乎是直线，每年持续往上增。顾总说疫情期间这么严峻的考验下，三四月份还在创新高，肯定有背后的企业逻辑。我想问的是，对一个企业来讲，它的规模、增长率还有它的效益和品牌之间应该是一个什么样的合理关系才能持续成长？因为这个品牌的成长最忌讳的就是大起大落，如果每年都在做正向的增量的话，百年老店品牌为什么那么值钱？因为一直在持续增长，而不是大起大落，市场好的时候它比谁都跑得欢，市场不好的时候一下子跌落找不着了，宇通和欧马可的特点非常突出。首先请蒋总谈谈，这几种要素之间，规模、品牌、效益、增幅之间是一个什么样的关系比较好？

蒋冰：这是一个很大的话题，谈一点我粗浅的想法。我认为一个优秀的品牌，它的判断是五个纬度，第一个纬度是否能引领整个行业的发展，无论从技术端还是理念端，所有优秀的品牌一定能带动整个行业的进步，从而给全人类和全社会创造更大的价值百科，这样才是一个优秀的品牌。

第二个纬度，一个优秀的品牌必须要有优秀的产品，没有优秀产品的支撑，谈一成就一个优秀的品牌。而这种产品不仅是企业认为的好产品，而是能为客户创造价值百科的产品。宇通有一个重要的理念，为客户创造价值百科。你的价值百科既要能为客户的经营以及它的发展带来价值百科，同时你的服务也能给客户增值，而这些差异化是优秀品牌中非常重要的。

第三个纬度，互联网社会对于品牌的要求，对人的关注。优秀的品牌一定要能跟人建立情感上的连接，而宇通不光是一家造车企业，我们用心于车，系心于人，所有的产品最终为公众服务。比如校车非常关注孩子，也会非常关注家长。我们的产品中就有爱心系统，从孩子第一步踏上校车，可能家长就知道他的全程行踪以及他走下校车，包括校车里面还有高科技的像防遗忘系统等等，这些都是我们基于这个产品以及基于使用者的需求做的考虑。只有跟客户跟人有情感上交互的品牌，才能成为长久的品牌。

第四个纬度，任何一个品牌一定是能够助力销售的增长。没有规模，没有效益，这个品牌就不可能有技术的投入，不可能有更好的服务。

第五个纬度，互联网社会要求品牌在全渠道的感知是一致的，我们称之为真实性。现在对真实性的要求非常高，我们称之为表里如一。对于宇通来讲，我们汤董事长也一直要求我们，做一个很真实的品牌。我们的产品质量、品牌价值百科、品牌所创造的服务以及给企业的承诺一定是大家所看到的这些东西，全渠道的感知都是一致的。

这五个纬度是我认为优秀品牌所必须具备的五个点。

刘小勇：一个品牌和企业的规模、效益、增长率，还有其它方面的要素相比较起来的话，它相互之间应该是一个什么关系？

顾德华：其实我们在经营一个品牌的时候，站在企业的角度来看，希望品牌一定是高大上的，大家喜爱的。希望收入一定是高的，销量一定是好的，希望一定是赚钱的。但这是企业的角度，但消费者会这么考虑吗？不会是这样。我们都是消费者，尤其是我们做经营管理工作之后，其实到一个饭店去吃饭，到商场去购物，到给我们提供服务的时候，我都会想这个问题。如果我站在他的角度，我的想法他能不能满足我？完全是两个不同的方面。站在消费者的想法一定跟品牌要求是完全不一样的，拿我们这个欧航欧马可高端中轻卡产品来说，现在市场上并不缺一款产品，如果说我们这个品牌一年不干活儿两年不干活儿，我相信终端客户不会少买一台车，也不会买不到车。其实核心是什么？我们要解决消费者的问题，才是我们核心的方向。既然我们定位所谓高端中轻卡，同样是我们的竞争对手也好，我们的友商也好，用户再买一台它的车和买一台欧航欧马可之间到底更愿意买谁？更愿意买我们，相信我们的品牌深入到他们的心里面，如果更愿意买竞争对手的车我相信我们的品牌还有不足，其实我们在品牌发展角度分为三个阶段。

第一个阶段刚才我特别提到要让消费者买我们的车，同样的价格我们要比竞争对手的车更好，同样的质量我们希望比它更便宜，这样的话就给消费者有购买的理由。通过前期产品的调整和提升，满足客户的需求，这是我们的第一阶段，刚才特别提到的16年达到了轻卡第一名。

第二个阶段是再往上就发现很难，那时候不是跟竞争对手竞争，跟自己调整。我们后来提能不能更进一步？其实难度很大，在跟随者的角度来看还是很容易的，别人走过的路你走一遍就行了。如果作为引领者的角度来看很麻烦，你要走别人没有走过的路，要比别人做得更好，这时候给我们带来更大的挑战，主要是我们观念的改变。如果给客户提供超值价值百科和超值服务一定做得更好，刚才主持人特别提到疫情，我主观认为不存在疫情和非疫情的情况，这个疫情是一致的，不针对我，不针对别人，所谓的疫情只是看你前期做的工作是不是满足于当下的需求，疫情是阶段性的，企业发展是持久的。

作为引领者要改变自己，刚才提到要做一个有温度的品牌，对人要更关心，其实核心的情况下跟客户有些矛盾的时候，这时候我们想我们就是客户，这时候你不想做的客户愿不愿意做？我们内部管理是很刚性或者很冰冷的，有制度有流程。最典型的一个事情，比如你这个车过了保养期差一天，该不该给客户提供免费保养？那按制度来说不可以，站在人性的角度就该可以。我们其实把这个权益放到一线，理论上说你有权限，站在客户的角度你认为应该给他提供免费保养，如果你认为就是了。我相信这种黏性会增大。

第三个阶段，作为领导者。领导者更不一样了，在产品、服务、管理、制度、流程都应该领先，发展、稳定和阶段新的问题，归根到底我们其实还是二产，还是制造业，制造业有它的规律。跟互联网不一样，互联网消费品很快可以到达千家万户，但对于制造业的产品来说，对于工业品来说，客户购买是很慎重很理性，一定要对他有价值百科才能产生购买行为，他认为买对了，才会产生持续性购买。

这时候我们希望产品和品牌销量远远大于一切，回过头来我们大家都认为我们的能力是做不到的，第一个我们的产品做不到，我们不可能把说有的产品，所有的市场都做，在具体的领域里面把产品做优做强，让客户感到有价值百科感。在冷链、快递专业领域做得更优，占比很高，集中精力把产品做透做好了，如果做稳定了，我们再渗透到其它领域，这是第一个产品。第二个，产能，你做一个十万台的工厂和二十万台的工厂投资不一样，投资大了固定成本就高，合理的投资恰恰最精准满足客户当下的定位，你的成长和发展就有持续性。还有网络布局，还要考虑我们的供应商、分销商、员工，如果投入大了，产出很少，那顾客不满意度很高，质量就不稳定。我们大家都认为在制造业里面稳定、可持续发展是非常本质的要求，但必须做到好的时候你比别人更好，不好的时候，我打一个问号，不好不是绝对的而是相对的，不好的时候你比别人好一点，做到可持续。

未来我们的发展在整个大数据时代人工智能的时代要拥抱未来，调整你的思路和方向，还是要把线下为主改成线上线下结合。线上低成本，线下任何人互动，这两个结合做到更高的质量、更低的成本，这样可以对客户提高更高的价值百科。这两方面都做到了，品牌基本就深入人心了，品牌的维护还是未来很重要的方向。我们大家都希望品牌是我们传递给客户一种理念性的想法，比如像欧航欧马可高端中轻卡的领导者，客户会这么认知吗？客户一定会认为我们有不足，不足就是我们日常工作不断改善提升的，希望客户在他心里面给我们提很多意见，还买我们的车，这样我们就有无数的改进空间。不希望我们给顾客传递一种非常好的信息，顾客给我们传递非常好的信息，这样我们就没有改进空间了。疫情也好，问题也好，恰恰是检验我们前期给客户做的承诺，这种过程恰恰也是我们品牌逐步的提升的过程。

我们第一个聚焦增长，对我们的客户、我们的员工、我们的经销商、我们的供应商基本的承诺，只有我们成长才能给大家提供价值百科。第二，我们稳固做好基础工作，我们真是认为只有基础工作做得好，我们才可以做得更好。跟盖大楼一样，盖三层楼地基不用那么扎实，盖百层楼用三层的地基未来这个楼会垮，楼一旦垮了，对客户，对供应链，所有价值百科链里面的人都有极大的伤害。我们要建未来的百年企业或者要建百层大楼，首先要把根基打好。在疫情期间没敢出差，主要还是在打地基，我们地基打得越扎实楼盖得越高，换句话说品牌做得更好，走得更远。

刘小勇：谢谢顾总的分享。从两位老总的分享里面我也有一点感触，无论是对一个人还是对一个企业，我们不可以再一次进行选择灾难，但是我们大家可以选择面对灾难的态度和自己的作为。对一个企业来讲，灾难就是一个品牌力的试金石，也是品牌进一步提升的一种催化剂，优秀的企业、优秀的品牌总是能够在一次次的大考面前变得更优秀。再次感谢福田的顾总和宇通的蒋总为我们进行的精彩分享，接下来把画面交回到第三届中国品牌发展论坛的主会场，谢谢两位嘉宾！